许多项目往往以激情洋溢开始，却以一声叹息结束。项目成员们经常扪心自问，到底是什么原因造成了项目的失败?

　　项目失败的原因往往难以明确，因为有很多因素影响项目的变化。如公司、团队和项目组本身都有不同的需求状况和环境因素，这些都可能直接影响项目的成败。另外，一些看起来无害的细节，也可能像滚雪球般膨胀，从而使整个项目陷于停顿。

　　尽管如此，“项目失败”并不等同于“项目死亡”。失败有很多不同的程度，最极端的情况就是整个项目的取消。

　　但是，若一个项目偏离最初目标太远，不能满足客户的核心需求，并且超过预算，那么，这个项目也是失败的。

　　为什么有些项目失败了，而类似的项目却获得了成功?

　　答案不止一个。对于项目失败的原因，我们能罗列出一个很长的清单。但是，当我们收集了所有因素，并仔细研究、分析后，可以从中归纳出以下五个主要原因：

　　1.项目范围设置太大

　　2.缺乏必要的项目方法论

　　3.较差的客户投放和需求收集

　　4.缺乏高层管理者的支持

　　5.不良的人际交往技巧

　　罪之一项目范围设置太大

　　在你计划完成和实际上可能完成的目标之间，存在一种妥协，要理解这一点是很有必要的。一个不切实际的项目—目标太大超过了自身能力却又要及时完成，是造成项目失败的一个重要原因。

　　项目发起者们往往在项目进展途中才意识到，面对已经许诺的交付条款，他们高估了自身能力。当这一切都发生时，在“不惜一切代价完成”的思想驱动下，他们往往容易作出一些不明智的决策。他们认为项目已投资了太多金钱，要回头也为时已晚，因此，只能一往无前。其目的仅仅是想看一下，投资了如此多时间和金钱的项目，最终会给他们带来些什么。

　　结果，开发出来的肯定是不可靠的产品。这样的产品得以快速开发出来，就是为了迎合项目完工的最后期限。从一开始，他们就没有进行详细讨论。

　　为了解决这一问题，客户的核心需求不得不弃之不顾，只用来满足过于庞大的项目计划安排表。

　　由此，客户对公司的信心也开始动摇，而且再也难以恢复。项目最终被客户所抛弃，并受到管理层的埋怨，因为，项目留给他们的只有债务累累的帐单。

　　这些项目发起者们的悲哀，是由以下三个最常见的范围管理失控而产生的：

　　1.起始成本估计失误

　　2.高估或低估的项目计划表(这是一把双刃剑：若时间拉得过长，等项目完成时，会因为过时而废弃;若过短，虽与所需工作量相匹配，但又会给人事部门造成压力。)

　　3.工作量与人力成本的比例核算有误

　　罪之二缺乏必要的项目方法论

　　项目方法论(作为项目从构思到完成的指导)的缺乏，使得项目发起者们只能做一些空想的决策。这些决策大多只是根据内部反应而做出的，而不是从实际情况出发的。

　　不遵循成熟的方法或路线，最终只是不停地在原地兜圈子、迷茫，或者碰到问题也不知道怎么解决。这种无序、散乱的做法，只能开发出不稳定的产品。

　　项目不同，其方法论也大相径庭。这要考虑到环境因素和项目种类。

　　当然，方法论也和项目大小有关。项目越大，越需要有方法论的指导。但是，无论项目的大小，每一个项目方法论都必须包含三个核心流程：规划、准备和实施。

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